根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，美國人每天要開1100萬場會(huì)議，這種非生產(chǎn)性活動(dòng)每年需要耗資370億美元。其中經(jīng)理人每周有一半以上時(shí)間在開會(huì)，上班族每周平均參加十個(gè)會(huì)議，約占每周工作時(shí)間一到一天半，大家普遍認(rèn)為平均一半的會(huì)議時(shí)間是浪費(fèi)的。在我們公司，翻開每個(gè)人的工作日程表，都會(huì)看到很多會(huì)議安排，特別是管理人員，會(huì)議更頻繁，有時(shí)候甚至是“趕場”，一下午連續(xù)開三個(gè)會(huì)對部門總監(jiān)來說并不罕見。
由于議題不清、議程草率、會(huì)議跑題等原因，會(huì)議的效果常常不盡如人意。如何提高會(huì)議質(zhì)量是擺在每個(gè)企業(yè)、每個(gè)項(xiàng)目面前的重要課題。我們先看看有影響力的企業(yè)是如何開會(huì)的。
案例一：
特斯拉電動(dòng)汽車公司首席執(zhí)行官埃隆•馬斯克（Elon Musk）：要求人們做最好準(zhǔn)備。馬斯克向來以嚴(yán)厲著稱，如果有員工錯(cuò)過最終期限，很可能被開除。為此如果你要在特斯拉或SpaceX與他會(huì)面，最好有所準(zhǔn)備。曾有雇員透露：當(dāng)我們與馬斯克開會(huì)時(shí)，我們必須做好準(zhǔn)備，否則他會(huì)讓你知道后果。如果他問你一個(gè)合理的后續(xù)問題，而你沒有準(zhǔn)備好答案，那么祝你好運(yùn)！
點(diǎn)評：充分的會(huì)前準(zhǔn)備是提高會(huì)議質(zhì)量的重要前提。在會(huì)前明確通知會(huì)議目的、程序、時(shí)間、地點(diǎn)，讓參會(huì)者有所準(zhǔn)備，不要出現(xiàn)因不了解議題背景而花費(fèi)太多時(shí)間。準(zhǔn)備好硬件工具，不要在開會(huì)中途讓參會(huì)者等人調(diào)試設(shè)備。合理布置會(huì)場也非常重要。
案例二：
蘋果已故創(chuàng)始人史蒂夫•喬布斯（Steve Jobs）：盡可能縮小會(huì)議規(guī)模。喬布斯帶領(lǐng)蘋果成為世界上最有價(jià)值的公司之一，致力于創(chuàng)造對消費(fèi)者友好的產(chǎn)品。他召開會(huì)議時(shí)，盡可能縮小其規(guī)模。他不喜歡大型會(huì)議，因?yàn)榉块g里人太多不可能實(shí)現(xiàn)簡化。有一次，喬布斯與蘋果廣告部門開例會(huì)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)不經(jīng)常出席會(huì)議的人。他詢問她是誰，然后禮貌地讓她離開。喬布斯自己也遵守這個(gè)規(guī)則：當(dāng)奧巴馬總統(tǒng)要請他參加科技巨頭聚會(huì)時(shí)，喬布斯拒絕了，因?yàn)榭腿嗣麊翁L。
點(diǎn)評：不邀請與會(huì)議無關(guān)的人與會(huì)，不然這部分人經(jīng)常一言不發(fā)，對會(huì)議并沒有實(shí)質(zhì)性的幫助。
案例三：
數(shù)據(jù)中心自動(dòng)化軟件供應(yīng)商Opsware公司首席執(zhí)行官、風(fēng)投公司Andreessen Horowitz創(chuàng)始人本•霍洛維茨（Ben Horowitz）：喜歡一對一會(huì)議，因?yàn)檫@是員工向管理層傳遞最好創(chuàng)意的最佳方式。霍洛維茨認(rèn)為，如果你喜歡結(jié)構(gòu)性議程，那么員工應(yīng)該設(shè)定議程。最佳方式是讓員工提前送給你議程。如果沒有重要議程，管理人員有機(jī)會(huì)取消會(huì)議，同時(shí)也能地節(jié)省時(shí)間。即使開會(huì)期間，因?yàn)樽h程都是員工提出的，管理人員應(yīng)該做的就是10%時(shí)間發(fā)言，90%時(shí)間傾聽。
點(diǎn)評：在會(huì)議中，要想聽取積極有效的意見和建議，需要定下一條“鐵律”，就可以砍掉90%以上的不必要會(huì)議時(shí)間開支，即“只提建設(shè)性意見”。相對來看，“看到問題”要比“解決問題”容易得多。幾乎每一個(gè)人都能看到問題，但永遠(yuǎn)只有少數(shù)人肯花費(fèi)時(shí)間精力去考慮“如何解決問題”。每個(gè)與會(huì)者都應(yīng)該執(zhí)行這條鐵律“只提建設(shè)性意見”。也只有這樣，才能把更多的注意力放在甄別“解決方案”是否只對某一個(gè)人或者某一部分人有利，抑或 “解決方案”是否足夠周全、副作用最小等。
案例四：
Facebook首席運(yùn)營官雪莉•桑德伯格（Sheryl Sandberg）：嚴(yán)格堅(jiān)持議程。桑德伯格會(huì)隨身帶著她的筆記本出席每次會(huì)議，筆記本上列著討論的主題和行動(dòng)計(jì)劃。《財(cái)富》雜志報(bào)道稱：“桑德伯格一個(gè)接一個(gè)地處理議程，一旦每頁的問題處理好，她會(huì)將其撕下，然后翻到下一頁。”
點(diǎn)評：許多會(huì)議失敗就是因?yàn)闆]有明確的會(huì)議目標(biāo)，或者在討論中跑到了別的主題。這就要求會(huì)議組織者時(shí)刻將跑題的人員拉回到會(huì)議討論的主題上，也要求與會(huì)者清醒的記住會(huì)議的目標(biāo)。
案例五：
通用首席執(zhí)行官阿爾費(fèi)雷德•斯隆（Alfred Sloan）：會(huì)上說得很少，會(huì)后補(bǔ)充。從20世紀(jì)20年代到50年代，斯隆一直是通用的首席執(zhí)行官。在他領(lǐng)導(dǎo)期間，通用成為世界上最大的公司。管理學(xué)大師彼得•德魯克稱，后續(xù)備忘錄是斯隆的有效工具之一。在正式會(huì)議上，斯隆通常只是簡單地宣布主題，然后聽取意見并離開。會(huì)后，他會(huì)發(fā)出行動(dòng)計(jì)劃，并附有后續(xù)備忘錄。
點(diǎn)評：會(huì)議的本質(zhì)就是為了解決問題而開，但很多企業(yè)會(huì)上得出的決議缺乏可執(zhí)行性，職責(zé)、流程沒有確定，導(dǎo)致要么會(huì)后沒有人執(zhí)行，要么執(zhí)行過程中再反映出一堆問題，執(zhí)行不下去。會(huì)議結(jié)束后，往往會(huì)由記錄員整理并總結(jié)，可是常常被人忽略會(huì)議的落實(shí)情況。會(huì)議最后要建議行動(dòng)方案，明確責(zé)任和規(guī)定期限，具體到分別由哪些部門或個(gè)人負(fù)責(zé)落實(shí)解決。并且有人負(fù)責(zé)跟蹤會(huì)議結(jié)果的落實(shí)情況。
作為企業(yè)管理最重要的溝通方式，會(huì)議的成敗影響著企業(yè)決策的效率、執(zhí)行的效果以及整個(gè)企業(yè)文化的健康發(fā)展，而如果管理者能夠在會(huì)議管理中借鑒上述五個(gè)案例，并按其要求組織會(huì)議，會(huì)議效率將會(huì)大大提高。
對照目前我們企業(yè)開展的各項(xiàng)工作會(huì)議，我們要認(rèn)真研究會(huì)議效率和效果，并將其貫穿于整個(gè)項(xiàng)目發(fā)展過程中；更要建立完善和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅?huì)議制度，建議各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以閱讀《羅伯特議事規(guī)則》。（文/南方）
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